产品经理认知体系《需求篇》：从发现真需求到落地复盘，产品经理的核心战场

需求不是“听用户说了什么”，而是“理解业务真正缺了什么”。本文从产品经理的认知体系出发，系统梳理从需求发现、价值判断到落地复盘的关键路径，帮助产品人构建更扎实的需求判断力与业务穿透力。

上一篇文章，我们聊了“用户”，从外部用户到内部用户，搞清楚了“for who—服务谁”；见产品经理认知体系《用户篇》

接下来，自然要聊“for what—做什么”，也就是需求；

产品经理80%的精力都花在需求上：获取→分析→验证→落地→ 复盘，循环往复；

用户是抽象的，需求是具体的。用户是彼岸，需求是舵手。掌握舵手，才能驶向彼岸。

一、什么是需求

需求，就是用户在特定场景下的期望和要求；

它不是解决方案，也不是功能实现，而是要解决的问题或达成的目标；

先把需求说清楚，后续方案才会有针对性；

产品经理的第一要务，就是定义“什么是用户的需求”；

需求的定义，决定了后面如何评估优先级、可行性和价值。

二、需求收集

需求的来源，可以分为直接来源和间接来源

直接来源来自用户，包括内部业务方、领导，以及外部用户，常见有：

间接来源更多依赖产品经理的观察与推理，比如：

产品经理要有自己的“需求池”，记录需求的提出方、背景、优先级、业务价值、依赖项等，便于管理和排期；

无论间接需求还是直接需求，产品经理都需要经过分析论证，识别真伪，不能照单全收。

三、需求分析

需求方很多时候说不清自己想要什么，甚至未必意识到自己的真实需求；

产品经理工作核心价值之一，就是通过沟通、追问和数据验证等方式，发现用户的“真需求”；

常见误区：用户给出的往往是解决方案，而不是真需求例1：业务要做AI聊天功能

例2：用户期望商品能够被收藏

常见的需求分析方法：

四、需求优先级

同一时间可能有多业务方提过来的多个需求，产品经理需要有一套标准来明确需求优先级，保证有限资源投入最重要事情

不同阶段，业务目标不同，对应的划分标准也有区别：

常用方法：

注意：价值量化是一种预测，预测就可能出错。要定期复盘，如果某个业务方总是夸大价值，下次就要打折扣对待。

五、方案设计

明确优先级之后，进入方案设计阶段，方案设计是解决“怎么做”的问题，产品通过PRD文档对研发描述清楚

方案需结合限定资源和技术边界，给出符合商业价值的解决方案，需考虑整体项目ROI

方案设计维度：

交付物PRD核心字段：

注：产品经理交付不止是需求文档，可能是流程、服务或资料，比如配套的合同、培训材料和FAQ话术

六、需求上线

需求分析过程尽管有数据和逻辑支撑，但本质上仍是假设，既然是假设就可能出错；因此，重大功能上线前需要逐步放量，预留调整空间。常见灰度方式：

定向内测：

AB分流：

过程中监控数据变化，收集用户反馈，如发现重大问题，能快速回滚，减少影响

案例：

七、需求管理

需求管理贯穿从收集到上线全过程，硬件产品或TOB交付类项目一般配置专门的项目经理，大部分软件公司由产品经理担任项目经理角色，负责整个需求的交付节奏和结果；

产品经理需要关注的事项：

常见的管理工具：

案例：

八、复盘改进

产品上线后，需要通过复盘对项目的结果做核对校验，发现问题，总结经验，复盘是产品经理最主要的成长机会

大需求大复盘，小需求小复盘，一般包括三个方面：

假设的验证：

目标的复盘：

方案的复盘：

管理的复盘：

最终结果：

九、常见坑

常见踩坑点，重点关注：

小结

需求，是产品经理的核心战场，是产品经理能力和价值的外在体现；

先搞清“why—为什么做”，再定“what—做什么”，最后才是“how—怎么做”；

假设要写清，优先级要量化，交付要可验，上线要复盘；

需求管理做好了，产品方向不会跑偏，团队资源也能用在最有价值的事情上。

下一篇我们具体聊聊，如何行动，才能发挥和体现商业产品经理的价值。

专栏作家

观剑，微信公众账号：观剑，人人都是产品经理专栏作家。10年+电商产品经理，前阿里专家，熟悉电商前台营销、后台采购、库存仓储全链路。